自我變革，或許是身處2020年的長城汽車，送給未來的自己最好的禮物。

最近一段時間，朋友圈被長城汽車刷了屏。從三十周年短片，到長城汽車董事長魏建軍致長城汽車伙伴們的一封信，其中流露著魏建軍對于長城汽車變革的思考。

長城汽車“挺得過明年嗎？這句自問，背后是魏建軍的如履薄冰，他看在眼中的不只是長城汽車三十年一路走來創下的佳績，更是未來面對全球競爭，面對那些完全不確定的、充滿變數的世界時，長城汽車持續創造奇跡的戰斗力有多少。

創新思維，見證每一次蛻變

創新求變，始終是魏建軍帶領長城汽車長久踐行的關鍵詞。過往三十年中，長城汽車通過一次次的“變”，提前布局，應對市場中潛移默化的變化。這些變化的過程，化身為一個個時間段，詮釋著長城汽車的每一次蛻變。

從1990年魏建軍接手負債的長城汽車工業公司，到第一輛迪爾皮卡下線，長城用了6年時間； 從2002年首開中國經濟型SUV先河的賽弗，到哈弗投產，長城用了3年時間，從2011年哈弗H6誕生到2016年哈弗單月銷量突破8萬輛，累計銷量過百萬，長城用了5年時間，也是在2016年，長城汽車累計銷量首破百萬輛大關，并在之后4年連續銷量過百萬輛，成為中國品牌領跑者。

在這期間，長城汽車還創立了高端品牌WEY，并推出了一炮而紅的高端皮卡長城炮。我們可以看到的是，面對皮卡市場、SUV市場，長城汽車始終通過精準預判，搶占了快人一步的先機。

這些先機和預判帶來的收獲很直觀。在業界看來，今天的哈弗品牌已成為中國SUV的領導者，帶領中國車企在SUV領域突圍，并且成功突破了中國品牌頭上的天花板，終結了合資品牌暴利時代。長城皮卡更是保持22年的絕對領先，當仁不讓地穩居桂冠寶座并占有整個皮卡市場的半壁江山。WEY品牌同樣成為長城汽車乃至整個中國SUV市場中，自主品牌高端力量中不可或缺的存在。

然而，這些高光時刻，并沒有讓魏建軍安下心來。他在公開信中坦言，盡管長城汽車已經從小到大、由弱變強、由不自信走向自信，過去三十年，長城汽車所取得的成就，有很大一部分要歸功于中國改革開放的時代和中國汽車產業的紅利。

全面革新，讓聽得到炮火的人做決策

接下來，長城汽車如何在紅利將盡，加之全球經濟下行、疫情沖擊、外資品牌和造車新勢力的合圍的當下，繼續保持領先？其實魏建軍已經準備好了答案。

自我變革就是重中之重。

首先，如何在機制創新上實現變革，是魏建軍計劃中的第一步。他說，“公司要可持續發展，必須要依靠高質量、有競爭力的管理機制，用機制去解決員工動力和活力的問題，解決組織的創新和競爭力的問題。”魏建軍計劃，2020年，長城汽車從組織治理、績效管理、崗職薪酬、長短期激勵、用人育人等方面持續變革。

不僅如此，在魏建軍的帶領下，長城汽車還將對關乎企業命脈的組織、文化這些基礎層動刀。在魏建軍看來，通過基礎層再造，可以將長城汽車打造成一個更高效、更開放、更有吸引力的平臺化組織。“這種革命，一定會像錐子一樣，扎痛扎醒每一個希望躺在功勞簿上享受當下的人”。

而組織作戰模式上，長城汽車也將圍繞“兩個打通”，迎來徹頭徹尾的改變。一是品牌、商企、研發的打通。二是作戰單元的打通。

魏建軍在提出“兩個打通”的變革方向之時，想到了長城汽車接下來需要做大量的工作。比如，在商品企劃階段就要關注競爭、關注市場、關注客戶，要有營銷、品牌公司的共同參與，為商品企劃提供信息輸入，打通和串聯商品企劃到產品開發的路徑。

同時，魏建軍還計劃“要讓聽得到炮火的人做決策”，通過流程及數字化變革推進，強化品牌公司管理，品牌公司各作戰單元要能夠觸達用戶，由專業部門、職能部門進行資源支持。

“要讓聽得到炮火的人做決策”，對于魏建軍而言，長城汽車的自我變革，就像是一場戰役，而這場戰役的結果，在可預見的未來中，將使長城汽車迎來更強大的自己。

標簽：長城汽車