自我變革,或許是身處2020年的長城汽車,送給未來的自己最好的禮物。
最近一段時間,朋友圈被長城汽車刷了屏。從三十周年短片,到長城汽車董事長魏建軍致長城汽車伙伴們的一封信,其中流露著魏建軍對于長城汽車變革的思考。
長城汽車“挺得過明年嗎?這句自問,背后是魏建軍的如履薄冰,他看在眼中的不只是長城汽車三十年一路走來創下的佳績,更是未來面對全球競爭,面對那些完全不確定的、充滿變數的世界時,長城汽車持續創造奇跡的戰斗力有多少。
創新思維,見證每一次蛻變
創新求變,始終是魏建軍帶領長城汽車長久踐行的關鍵詞。過往三十年中,長城汽車通過一次次的“變”,提前布局,應對市場中潛移默化的變化。這些變化的過程,化身為一個個時間段,詮釋著長城汽車的每一次蛻變。
從1990年魏建軍接手負債的長城汽車工業公司,到第一輛迪爾皮卡下線,長城用了6年時間; 從2002年首開中國經濟型SUV先河的賽弗,到哈弗投產,長城用了3年時間,從2011年哈弗H6誕生到2016年哈弗單月銷量突破8萬輛,累計銷量過百萬,長城用了5年時間,也是在2016年,長城汽車累計銷量首破百萬輛大關,并在之后4年連續銷量過百萬輛,成為中國品牌領跑者。
在這期間,長城汽車還創立了高端品牌WEY,并推出了一炮而紅的高端皮卡長城炮。我們可以看到的是,面對皮卡市場、SUV市場,長城汽車始終通過精準預判,搶占了快人一步的先機。
這些先機和預判帶來的收獲很直觀。在業界看來,今天的哈弗品牌已成為中國SUV的領導者,帶領中國車企在SUV領域突圍,并且成功突破了中國品牌頭上的天花板,終結了合資品牌暴利時代。長城皮卡更是保持22年的絕對領先,當仁不讓地穩居桂冠寶座并占有整個皮卡市場的半壁江山。WEY品牌同樣成為長城汽車乃至整個中國SUV市場中,自主品牌高端力量中不可或缺的存在。
然而,這些高光時刻,并沒有讓魏建軍安下心來。他在公開信中坦言,盡管長城汽車已經從小到大、由弱變強、由不自信走向自信,過去三十年,長城汽車所取得的成就,有很大一部分要歸功于中國改革開放的時代和中國汽車產業的紅利。
全面革新,讓聽得到炮火的人做決策
接下來,長城汽車如何在紅利將盡,加之全球經濟下行、疫情沖擊、外資品牌和造車新勢力的合圍的當下,繼續保持領先?其實魏建軍已經準備好了答案。
自我變革就是重中之重。
首先,如何在機制創新上實現變革,是魏建軍計劃中的第一步。他說,“公司要可持續發展,必須要依靠高質量、有競爭力的管理機制,用機制去解決員工動力和活力的問題,解決組織的創新和競爭力的問題。”魏建軍計劃,2020年,長城汽車從組織治理、績效管理、崗職薪酬、長短期激勵、用人育人等方面持續變革。
不僅如此,在魏建軍的帶領下,長城汽車還將對關乎企業命脈的組織、文化這些基礎層動刀。在魏建軍看來,通過基礎層再造,可以將長城汽車打造成一個更高效、更開放、更有吸引力的平臺化組織。“這種革命,一定會像錐子一樣,扎痛扎醒每一個希望躺在功勞簿上享受當下的人”。
而組織作戰模式上,長城汽車也將圍繞“兩個打通”,迎來徹頭徹尾的改變。一是品牌、商企、研發的打通。二是作戰單元的打通。
魏建軍在提出“兩個打通”的變革方向之時,想到了長城汽車接下來需要做大量的工作。比如,在商品企劃階段就要關注競爭、關注市場、關注客戶,要有營銷、品牌公司的共同參與,為商品企劃提供信息輸入,打通和串聯商品企劃到產品開發的路徑。
同時,魏建軍還計劃“要讓聽得到炮火的人做決策”,通過流程及數字化變革推進,強化品牌公司管理,品牌公司各作戰單元要能夠觸達用戶,由專業部門、職能部門進行資源支持。
“要讓聽得到炮火的人做決策”,對于魏建軍而言,長城汽車的自我變革,就像是一場戰役,而這場戰役的結果,在可預見的未來中,將使長城汽車迎來更強大的自己。
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