顛覆世界，就從顛覆自己開始。盡管，在魏建軍近期的一封“致長城汽車的小伙伴”中，有很多“焦慮”的情緒和反思，但讀完全文之后，人們會發現，其中所傳達出的，更多是魏建軍帶領長城征戰未來的魄力和野心。
看到一些在商海中沉浮的企業史時，總會有這種感覺——危機與轉機之間的界限，往往是微妙的。抓住這一瞬，與錯過這一瞬的結果，往往大不相同。這些在商海中的企業和品牌們的經驗告訴我們，只有敢于挑戰自我的公司，敢于顛覆自我的公司，才能走到最后。在這一點上，長城汽車掌舵者魏建軍，就有著敏銳的判斷力和嗅覺。
過往的三十年中，魏建軍作出過很多決定，其中一些重大的變革和轉身，在后來的市場檢驗中，頻頻被敲上了“正確”的印章。
今年上半年，長城汽車在嚴峻的市場考驗中，仍然以累計銷量近40萬輛，連續4個月環比增長，位列中國品牌車企前三名。
時至今日，哈弗品牌已成為中國SUV的領導者，帶領中國車企在SUV領域突圍，并且成功突破了中國品牌頭上的天花板，終結了合資品牌暴利時代。而另一百年，長城汽車堅持在做的皮卡品牌，更是保持22年的絕對領先，市場占有率50%。
與此同時，作為長城汽車乃至整個中國SUV市場中，中國品牌高端力量中不可或缺的存在，WEY品牌的樹立，也使得長城汽車具備了征戰國際市場的核心競爭力。不得不說，新晉“小鮮肉”歐拉品牌的出現，也讓人們眼前一亮，原來長城汽車“還可以是這樣的”。
如何保持優秀，如何突出重圍？魏建軍決定，為長城汽車進行一場自我變革。
變革首先從機制上開始。魏建軍在信中透露，“長城汽車要可持續發展，必須要依靠高質量、有競爭力的管理機制，用機制去解決員工動力和活力的問題，解決組織的創新和競爭力的問題。”在魏建軍的計劃表中，2020年，長城汽車從組織治理、績效管理、崗職薪酬、長短期激勵、用人育人等方面持續變革。
同時，長城汽車還將對關乎企業命脈的組織、文化這些基礎層動刀。在魏建軍看來，通過基礎層再造，可以將長城汽車打造成一個更高效、更開放、更有吸引力的平臺化組織。“這種革命，一定會像錐子一樣，扎痛扎醒每一個希望躺在功勞簿上享受當下的人”。
不僅如此，在這其中，魏建軍還計劃“要讓聽得到炮火的人做決策”，通過流程及數字化變革推進，強化品牌公司管理，品牌公司各作戰單元要能夠觸達用戶，由專業部門、職能部門進行資源支持。
可見，危機和轉機中間的臨界點，在魏建軍心中，是清晰的。接下來，魏建軍要做的，就是讓長城汽車通過自我變革，煥發全新的生命力。
標簽：長城汽車